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Eduardo Jorge Arcuri Márquez
Domingo, 18 de diciembre de 2016
ETAPAS DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Del “fordismo” al “toyotismo” y el management japonés

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Noticia clasificada en: Economía

Los puntos fundamentales que dieron origen a la diferencia presentada por los japoneses, fueron el de la definición de roles entre los empleados y la alta rotación de los puestos de trabajo, por medio de la flexibilidad laboral.

Este periodo de la revolución industrial iniciada en Gran Bretaña a finales del siglo XVII y expandida durante el siglo XVIII hasta mediados del siglo XX, fue una de las etapas en las que habremos de repasar en este artículo, siguiendo la serie iniciada en nuestro semanario Las Nueve Musas, que se difunde todos los lunes por Internet entre sus asociados.

 

Hemos hecho un repaso por la historia y llegamos al punto donde la revolución industrial iniciada en Gran Bretaña, se expandió por el resto del mundo, marcando una severa diferencia entre las naciones industrializadas y las relegadas de los países en desarrollo. Mientras los primeros aportaron la ingeniería, ciencia y tecnología innovadora, los segundos, se vieron relegados a aportar materias primas con escaso valor agregado y una mano de obra dócil a las factorías capitalistas.

 

En el artículo anterior, hicimos una introducción al taylorismo donde dejamos constar la importancia que se concentró en beneficio de los grandes empresarios y, a partir de ellos, cada vez en menor medida hacia la burguesía calificada, para terminar en lo más profundo de las masas obreras sin mayor capacitación que las fuerzas de sus físicos.

 

El taylorismo, así llamado por referencia al ingeniero, economista y empresario norteamericano Frederick Taylor (1856-1915), quien propuso la división de tareas fabriles en diferentes áreas durante el proceso de producción, para organizar la industrialización de productos de consumo masivo. Esto lo llevó a tener que resolver un nuevo método de fabricación, donde primara el aumento de la producción a partir de la capacitación diestra del obrero especializado en determinadas y exclusivas funciones dentro de la cadena productiva, lo que motivó en primer término, que el obrero no solo aumentara la velocidad de sus actividades laborales, sino también perder la noción de los tiempos de producción del conjunto producido. De este modo, el obrero no tuvo oportunidad de evaluar la importancia de su trabajo para relacionarla con su salario y de ese modo, tampoco pudo conocer la incidencia de su intervención en los costes y precios de ventas.

 

De este modo, consiguió dominar el control de los tiempos de producción, permitiéndole al empresario, acumular mayor capital, sin necesidad de compartirlo con sus obreros, a menos que su competitividad le permitiera destacarse entre sus pares y siempre que su tarea beneficiara a la empresa por sobre todas las cosas. Este “incentivo” desarrolló el individualismo técnico y el rol de mecanización que cada obrero pudiera lograr por sus propios medios, aunque afectara al resto de sus compañeros.

 

Tener el control de la productividad por medio de la medición de los tiempos en cada etapa de fabricación de un producto, permitió al empresariado invertir en tecnología que reemplazó mucha mano de obra, en función de una más rápida producción de artículos. Esta expansión en busca de una optimización de sus ganancias individuales, generó la reacción del proletariado que cayó en un periodo de explotación tan solo para mantener la fuente de trabajo, que se fue concentrando cada vez con más ampulosidad, en los grupos empresariales del mundo industrializado.

 

Esta mecánica de producción comenzó  a hacerse notar en los primeros años del siglo XX, lo que dio motivo para que se desarrollara un nuevo concepto planteado por el industrial Henry Ford, al que por sus características, a este método se lo denominó “fordismo”.

 

La nueva propuesta de Henry Ford en su planta automotriz de Detroit, EE. UU., fue la de iniciar el montaje en línea o también llamada línea de producción, utilizada en la fabricación de automóviles de bajo coste.

 

Utilizando el criterio de Taylor, la empresa Ford, apuntó a la transformación de una producción medida, pero rápida, propugnando la capacitación de sus obreros para servir al abaratamiento de los costos por medio de una producción masiva eficiente y sin tiempos ociosos, durante cada uno de los pasos en la línea de montaje.

 

El planteo del fordismo apuntó a la división del trabajo en etapas, donde obreros especializados y calificados, pudieran llevar a cabo tareas individuales repetitivas, en las que cada uno de ellos realizaba una mínima y exclusiva tarea para la cual había sido capacitado. Para lograrlo, el producto comenzaba a montarse sobre la línea consecutiva de una cinta transportadora, donde a su paso, cada obrero agregaba una pieza al conjunto, quedando obligado a mantener el ritmo de producción sin afectar el desempeño del obrero que debía seguirle en el ensamble.

 

Así aumentó la división del trabajo, parcializado en tareas rutinarias y repetitivas sin la posibilidad de ver el producto terminado por su cuenta, sino sentir que él había formado parte de una minúscula participación del todo.

 

De este modo, la producción por medio de líneas de montaje, permitió no solo medir, sino también forzar al obrero a cumplir con su tarea dentro de los tiempos cronometrados y dispuestos en función del precio final del producto terminado.

 

La propuesta de Ford, fue la de interpretar también que con una alta productividad y con el control de los costos, podía entrar al mercado automotriz con un producto barato y pasible de ser adquirido aun por las clases obreras. De este modo y después de varias maniobras de perfeccionamiento, nació el Ford “T”, un vehículo funcional y barato, al alcance de tantos usuarios, como el de sus propios obreros en la planta automotriz.

 

La diferencia que introdujo Ford sobre las propuestas de Taylor, fue la de mejorar salarios para aumentar el consumo interno y labrar políticas de acuerdo entre los sindicatos de obreros organizados y el capitalismo empresarial. Así la diferencia quedó marcada por el fordismo, a partir de que la nueva estrategia, no solo produjo la riqueza empresarial, sino además alentar el consumo por medio de un mayor volumen de ventas. Las ventas se incrementaron ya no solo entre las élites  sociales, sino también entre el proletariado nacional y los artesanos inmigrantes de una Europa de postguerra. Esto marcó significativamente la diferencia con lo propuesto originariamente por Taylor.  

 

Del “fordismo” al “toyotismo” y el management japonés

 

El toyotismo y el management japonés

 

A mediados de los años 1973-1974, la crisis del petróleo a nivel mundial, obligó a los empresarios de la industria automotriz japonesa, tener que replantear un nuevo método de producción, el que terminará por diferenciarse significativamente del fordismo norteamericano.

 

Taiichi OhnoFue por iniciativa del ingeniero japonés Taiichi Ohno en la empresa automotriz Toyota, quien impuso este modelo de producción por sobre el tradicional modelo fordista.

 

Los fundamentos más notables de esa diferencia fueron el desarrollo de nuevas ideas con la flexibilización del trabajo para lograr el aumento de la productividad a través de la gestión y organización just in time, método del “justo a tiempo” desarrollado por los empresarios japoneses, que terminó por marcar la diferencia con el fordismo.

 

Fue durante la década de los ’70 cuando el sistema económico keynesiano y el fordismo, comenzaron a dar muestras de su decadencia ante el impulso de los nuevos industriales japoneses.

 

Los puntos fundamentales que dieron origen a la diferencia presentada por los japoneses, fueron el de la definición de roles entre los empleados y la alta rotación de los puestos de trabajo, por medio de la flexibilidad laboral.

 

Otro de los cambios sobre la técnica fordista fue la de practicar la estimulación social de los empleados y el fomento del trabajo en equipo, definiendo los roles de los jefes y sus subalternos.

 

También la propuesta japonesa fue la de crear el sistema just in time, para revalorizar los tiempos de producción y la rotación de las mercaderías, disminuyendo el control estricto sobre los empleados por medio de la tecnificación y una acertada relación entre la cadena productiva, la aceleración de la demanda y la tendencia al “stock 0”, permitiéndoles prescindir de los acopios en bodegas y los costos de almacenaje, que tanto influyen sobre los precios finales del producto terminado.

 

Con estas características de un management estratégico, consiguieron la reducción de costos en planta, pudiendo aplicar rebajas en los precios que terminaron por alcanzar un notable beneficio para el consumidor, alentándolo al consumo sin distinción de clases sociales.

 

Finalmente, la teoría del toyotismo puede definirse como el método de los “cinco ceros”:

 

  1. Cero errores en la producción y en el objeto terminado.
  2. Cero avería o rotura del producto por medio de la garantía de calidad.
  3. Cero demora en la entrega.
  4. Cero burocracias administrativas.
  5. Cero inmovilizaciones de capital en stock.

 

En síntesis, de acuerdo a interpretaciones modernas, podemos marcar las diferencias entre el fordismo y el toyotismo,  destacando que el toyotismo produce productos variados en cantidades justas y necesarias de acuerdo a demanda, controlando los mecanismos automáticos que detienen el proceso cuando aparecen fallas o desperdicios en la producción; mientras que el modelo fordista, producía un solo artículo global, en cantidades masivas y a un ritmo que limitaba al obrero a realizar siempre una misma tarea rutinaria y estresante.

 

Management japonés

 

Konosuke MatsushitaEl relativo nuevo concepto de la cultura en la gestión empresarial japonesa, se caracteriza por ofrecer a sus empleados, salarios altos a cambio de una destacada capacitación profesional, seguridad y armonía laboral entre empleados y jefes. Estas condiciones generan un profundo compromiso de los empleados con la empresa y su permanencia en ella significa un acuerdo de jerarquía deseable por el trabajador.

 

El estilo gerencial se basa en la fluidez de la información y colaboración corporativa, donde un gerente, para resolver un inconveniente, está dispuesto a “ensuciarse las manos” para colaborar en la resolución de los problemas que se presenten en la etapa de mantenimiento y producción, con la firme voluntad de garantizar la calidad de su producto.

 

Las tomas de decisiones, comprometen al equipo en un ambiente de apoyo y consenso, sin diferencias en los rangos directivos, hasta que la idea original de la propuesta llega a la máxima escala jerárquica, que es la que asumirá la responsabilidad final de aprobar o reprobar la idea.

 

Este método marca los valores de liderazgo que están arraigados en las empresas japonesas y que fueron ideados por el genio de Konosuke Matsushita, creador de la multiempresa Matsushita Electric Industral Company, Ltd. Creadora de productos tan nobles como los Panasonic, JVC, Mc Silver y otras marcas de primera línea en el mercado mundial de electrodomésticos y electrónica, hasta la fusión comercial con Sony, Sanyo y Toyota entre otras, sin olvidar los principios morales de la filosofía empresarial de Matsushita, lo que ha permitido desarrollar un nuevo criterio de management empresarial en el orden mundial.

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